Les schémas
Les 9 points clés d’un modèle d’affaires (Osterwalder, 2004)
La transformation numérique : automatisation, dématérialisation, ré-intermédiation (Rapport au gouvernement, 2014)
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Définition des principaux concepts
Océan bleu, Longue traîne, « Uberisation »… le regain théorique actuel pour les stratégies de rupture (voir Kim et Mauborgne, 2015) et l’innovation disruptive (voir Christensen, 1997) tient d’abord aux nouveaux Business models, modèles d’affaires qui sont rendus possibles par deux mouvements : la transformation numérique et la dérégulation des marchés.
Historiquement, d’autres changements majeurs des règles du jeu avaient déjà constitué des stratégies gagnantes : dans « Au bonheur des dames » E. Zola (1883) décrivait déjà le développement des grands magasins parisiens, et avec le concept de « destruction créative » J. Schumpeter (1942) théorisait déjà le renouvellement continu du capitalisme (voir une histoire de la littérature sur les stratégies de rupture dans Lehmann-Ortega et Roy, 2009, et voir ici et ici une critique féroce de la « disruption » par B. Stiegler, 2016).
1. Stratégies de rupture et Business Models : l’innovation c’est celle du modèle d’affaires
Les stratégies de rupture cherchent à valoriser une « disruption », c’est à dire un changement qui n’est nécessairement radical mais qui opère par une transgression, en court-circuitant la délibération. Ce changement stratégique des « règles du jeu » est créé aussi bien :
- soit par les destructeurs d’un statu quo : une véritable déstabilisation dans un espace déjà connu de « l’Océan rouge » de la concurrence (par exemple Rayanair, Ikea, Walmart, Swatch, Dacia… voir aussi cette page de J.P Leac avec une étude du cas Nespresso). Les stratégies sont ici basées principalement sur des structures de localisations et sur des nouvelles formes de coopération associées ;
- soit par des créateurs pionniers : une création de nouveaux marchés dans un espace inconnu de « l’Océan bleu » (par exemple Amazon, Uber, Airbnb, Leboncoin… voir aussi ce lien et cet entretien sur le cas Netflix). Caractéristiques de la nouvelle « Économie de plateformes » (Benavent 2017), les stratégies de nouveaux marchés sont ici basées principalement sur la maitrise des informations (sur les biens, les marchés et les transactions) et sur des compétences requises en matière de gestion du système information.
Dans une stratégie de rupture, il ne s’agit plus de chercher à se positionner mieux que les concurrents en cherchant le bon « fit » stratégique (valorisé par le Modèle des forces concurrentielles), mais de chercher à imposer des règles entièrement nouvelles dans un secteur économique : certes par singularité, innovation, flexibilité, réactivité, leadership technologique, préemption d’actifs rares… mais largement aussi par une « optimisation » fiscale (voir Perez 2004) et par un contournement des règlementations (Lambrecht 2016). Voir cette vidéo de F. Le Roy sur les conditions et les implications d’un tel changement des règles du jeu.
Mais dans une stratégie de rupture il s’agit surtout de définir un nouveau modèle d’affaires, un Business Model (voir Teece 2010), une configuration économique pérenne et rentable : par une nouvelle proposition de valeur (un nouveau mode de relation avec les clients et les fournisseurs) et par une nouvelle équation de profit (une nouvelle manière de générer des revenus) :
- voir comment représenter le canevas d’un modèle d’affaires sur le site Stratgyser.com et sur le site des Cahiers de l’innovation ;
- sur le Business Model comme concept intermédiaire entre stratégie et gestion opérationnelle, voir V. Warnier et al. (2004);
- voir cette vidéo de P. Siberzahn : l’innovation de rupture (qu’elle soit radicale ou incrémentale) c’est bien celle du modèle d’affaire, car une innovation technologique ne suffit pas ;
- voir Renard et Soparnot (2012) sur une stratégie de rupture centrée sur le modèle d’affaires; et Roy et Le Roy (2011) sur les stratégies de rupture, dynamique de la concurrence et performances ;
- voir, en anglais, toutes les ressources de la Business Model Community;
- et sur la définition d’une véritable ontologie des Business Models, voir la thèse de A. Osterwalder (2004) et ces extraits de l’ouvrage incontournable « Business Models Generation » de Osterwalder et Pigneur (2011).
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2. Stratégies de rupture et Océan Bleu, vers de nouveaux marchés : C. Kim et R. Mauborgne
Quitter l’Océan rouge (et sanglant) de la concurrence pour créer un nouvel espace stratégique pour un moment incontesté, c’est la stratégie « Océan Bleu » valorisée par C. Kim et R. Mauborgne (2009, 2015) : trouver d’autres facteurs clés de succès et générer ailleurs une nouvelle valeur pour les clients, en s’appuyant soit sur les coûts (le succès de Renault-Dacia) soit sur une différentiation (le succès du Cirque du soleil). Voir cette vidéo de A. Duthoit:
L’ouvrage de C. Kim et R. Mauborgne a eu un succès considérable en définissant le concept d’innovation-valeur (un saut de valeur pour le client), en décrivant des succès incontestables et en soulignant l’importance d’un leadership mobilisateur et de processus justes et équitables vis-à-vis des parties prenantes. Mais plusieurs questions restent posées et notamment : Comment se renouveler au fil du temps dans d’autres océans bleus ? Et comment analyser les échecs ? (car bien sûr, si on ne s’intéresse qu’aux succès dans des océans bleus, alors « 100% des gagnants au loto ont tenté leur chance »).
Quitter l’océan des best-sellers et des gros volumes, pour créer une multitude de nouveaux marchés de niche grâce aux canaux numériques de distribution, c’est la stratégie de la « Longue traîne » valorisée par C. Anderson (2007) : multiplier les ventes réduites sur des segments de ventes spécialisées, privilégier ainsi de petits volumes sur un très grand nombre de références, plutôt que de gros volumes sur quelques produits phares.
La stratégie de la longue traîne s’applique particulièrement bien aux éditeurs et distributeurs de contenus (médias, musique, vidéo, livres rares, musées, festivals…), mais Benghozi et Benhamou (2008) notent que, si les effets de la dématérialisation sont bien repérables, une viabilité en tant que véritable stratégie concurrentielle durable ne semble pas avérée à plus long terme. Voir l’analyse de Lehmann-Ortega et Moingeon (2010) sur l’innovation dans les trois types de stratégies: stratégie de niche, de cœur de marché et de nouveaux marchés.
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3. Transformation numérique et innovation disruptive : C. Christensen
Depuis son étude en 1990 sur le marché des disques durs (voir la vidéo ci-dessous, réalisée par le Cnam), C. Christensen est devenu le gourou de l’innovation disruptive.
L’innovation disrputive peut aussi bien être incrémentale (sustaining innovation, améliorations et croissance par le haut du marché), que par contournement par le bas du marché (efficiency innovation et stratégie de coûts), que basée sur des usages totalement nouveaux (empowering innovation et nouveaux modèles d’affaires): Le « dilemme des innovateurs » (voir Christensen, 1997) devient alors l’équilibre ou la complémentarité entre ces trois types d’innovation, voir cette vidéo de P. Silberzahn:
La transformation numérique est aujourd’hui associée à l’innovation disrupive. Tout le monde peut en effet s’accorder sur les trois grandes potentialités des technologies d’information (automatisation, dématérialisation, ré-intermédiation, voir ce Rapport au gouvernement et ce Livre blanc de l’Institut Mines-Telecom). Mais si l’innovation disruptive ne doit pas uniquement rester l’apanage de nouveaux entrants, alors de nombreuses questions restent posées dans les organisations :
- Comment transformer des usages et un modèle d’affaires (et donc pas seulement « injecter » une technologie)? Voir l’article de Dumoulin et Simon (2005) sur les stratégies de rupture en PME;
- Comment augmenter la part des informations dans un produit/service ou dans une activité interne? Peut-être pour toutes les entreprises, mais sûrement pas de la même manière, voir cette vidéo de B. Quinio;
- Comment résoudre le dilemme entre une innovation de rupture et les activités actuelles? Voir les vidéo1 et video2 de P. Silberzahn, qui oppose l’échec de Kodak et les succès de Nestlé-Nespresso ou Renault-Dacia;
- Comment lutter contre une réticence (finalement assez confortable) à des innovations radicales, qui sont aléatoires et impossibles à chiffrer ? Voir la démarche proposée par Buisson et Silberzahn (2005);
- Comment ne pas sous-estimer les prochaines innovations technologiques ? IoT, Production additive 3D, IA, Blockchain, Génétique, Implants…. voir cette page Web de J-P Leac. Sur les perspectives et risques liés à la Blockchain voir Pdf1, Pdf2, Pdf3;
- Comment, à l’inverse, ne pas se focaliser uniquement sur la technologie, mais l’intégrer dans une analyse plus large? Voir le concept d‘innovation élargie et sa grille d’analyse sur le site SynerSud, voir le concept d‘innovation nouvelle génération et sa grille d’analyse sur le site BPIFrance;
- et finalement : Comment faire cohabiter plusieurs modèles d’affaires, si ceux-ci doivent de plus en plus devenir hétérogènes? Voir dans HBR cette chronique de D. Dauchy sur les exemples du transport aérien, des banques, de la distribution…
Pour analyser la Transformation numérique, on peut distinguer dans un premier temps :
- ce qui relève de la transformation numérique dans le fonctionnement interne des entreprises : par les applications mobiles, par la géolocalisation, les systèmes de paiements, le contrôle numérique, le service en temps réel…
- et ce qui relève de la transformation numérique par le caractère collaboratif de la production ou du service : par l’Internet des objets, les médias sociaux, la notation et recommandation par les clients… (mais aussi la croissance des « bullshit jobs », voir l’analyse de A. Casilli et D. Cardon sur le nouveau Taylorisme).
Dans une perspective plus théorique liée au management de l’innovation (voir Chesbrough 2010 et voir Barlatier 2016), on peut aussi distinguer dans la transformation numérique:
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l’innovation « classique » sur les produits/services : pour créer de nouveaux usages par une cascade de combinaisons réussies, entre les données et leurs sources, entre les propriétés physiques et numériques, entre l’offre et l’expérience-utilisateur… voir le concept de persuasion dans la Théorie de la diffusion des innovations et le concept de co-création de valeur dans la Théorie du Lead-user (crowdsourcing, co-innovation, personnalisation, vote, parrainage, forums d’entraide…);
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l’innovation « ouverte », par une restructuration dans un écosystème d’affaires: pour définir des modèles d’affaires « multi-faces », par exemple des systèmes connectés associant des équipements différents ou bien une intégration de la domotique dans la « ville intelligente »… voir le concept d’innovation collaborative dans la tthéorie des Ecosytèmes d’affaires et dans la théorie de l’Open-Innovation;
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et l’innovation « managériale », par une redéfinition du temps et de l’espace dans l’organisation (voir Dudézert 2019 sur les enjeux de la transformation digitale): l’ubiquité des technologies numériques, le nomadisme et les capacités « digitales » des employés exigent une culture du partage (dans des collectifs temporaires situés en dehors de l’organigramme classique, tels que les communautés de pratique ou de projet ou de co-working) pour identifier les opportunités et réussir à « faire prendre » l’innovation … voir le concept d’émergence développé dans L’improvisation organisationnelle et dans la Théorie de l’Acteur-réseau.
Voir les autres théories utilisées dans les stratégies des S.I.
Voir la carte générale des théories en management des S.I.
RÉFÉRENCES
W. Kim, R. Mauborgne (2009), Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Rrview 47(3)
W. Kim, R. Mauborgne (2015), Stratégie océan bleu: comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson
D. Teece (2010), Business models, business strategy and innovation, Long range planning N° 43
C. Christensen (1997), The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press
C. Anderson (2007), The long tail
H. Chesbrough (2010), Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning. 43.
Osterwalder A. (2004), The Business Model Ontology, Thèse à l’Université de Lausanne (173 pages)
A. Osterwalder, Y. Pigneur (2011), Business Models Generation
Buisson, B., Silberzahn, P. (2005), Innovations de rupture : il n’y a pas de fatalité, L’Expansion Management Review, 116,(1)
V. Warnier, X. Lecocq, B. Demil (2004), Le business model: l’oublié de la stratégie? Congrès AIMS
C. Benavent (2017), Réseaux sociaux, une question d’organisation, Prisma.com n°16
Fonrouge, C., Petzold, S. (2012), De la technologie de rupture à la stratégie de rupture : Europlasma, un cas d’entrepreneuriat durable, Gestion 2000, volume 29,(1)
Lehmann-Ortega L., Moingeon B. (2010), Lever l’incertitude sur les conséquences de l’innovation stratégique, Revue française de gestion, 203,(4)
Lehmann-Ortega, L., Roy, P. (2009), Les stratégies de rupture: Synthèse et perspectives, Revue française de gestion, 197,(7)
Perez P. (2014), Internet, l’évasion fiscale à très haut débit, Après-demain, vol. n ° 29
Lambrecht, M. (2016), L’économie des plateformes collaboratives, Courrier hebdomadaire du CRISP (26)
Renard, L., Soparnot, R. (2012), Proposition d’une démarche de formation d’une stratégie de rupture centrée sur le modèle d’affaires. Gestion 2000, volume 29,(1)
Roy, P., Le Roy, F. (2011). Stratégies de rupture, dynamique de la concurrence et performances, Management international, 15(2),
Dumoulin, R., Simon, É. (2005), Stratégie de rupture et PME : la réplication impossible, Revue française de gestion, no 155,(2)
Benghozi, P., Benhamou, F. (2008), Longue traîne : levier numérique de la diversité culturelle ? Culture prospective, 1,(1)
Dudezert A. (2019), Les enjeux de l’après-transformation digitale pour les entreprises, article et vidéo, The Conversation, fev. 2019