Les schémas

Le modèle Ressources/Compétences (Systèmes d’information et management, page 242)

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Les compétences, racines de la compétitivité (Prahalad et Hamel 1990)

Définition des principaux concepts

Compétences-clés, capacités organisationnelles… l’approche théorique par les Ressources-Compétences a été notamment développée par C. Prahalad et G. Hamel (1990), dans le cadre général de la Ressource Based View (les ressources distinctives), mais en y intégrant une approche cognitive (voir Prévot et al. 2010).

1. Les compétences et les compétences-clés

Il faut d’abord distinguer compétence et ressource : les compétences sont le mode de coordination des ressources (pour une discussion approfondie du concept de compétence, voir la thèse de S. Loufrani-Fedida 2006). Une compétence organisationnelle est une « alchimie » qui provient des interactions situées entre des connaissances individuelles et organisationnelles, des pratiques et des attitudes. Une compétence n’a ici de sens que si elle permet de réaliser des activités de manière supérieure à la concurrence, mais il s’agit moins de minimiser les coûts que de maximiser la valeur créée. D’un point de vue pratique se pose la question de la codification des compétences (voir ici Rouby et Thomas 2004 sur l’élaboration d’une cartographie des compétences organisationnelles et voir Le management des connaissances sur les questions de partage et de réutilisation).

Ensuite et surtout, toutes les compétences n’ont pas la même importance. Les compétences-clés désignent ce que l’entreprise est capable de bien faire, mais mieux que les autres. Prahalad et Hamel (1990) les définissent comme «le fruit de  l’apprentissage collectif de l’organisation, spécialement de la façon dont sont coordonnées différentes compétences de production et dont sont intégrés de multiples courants technologiques». Ces compétences-clés peuvent concerner aussi bien le processus productif (qualité, flexibilité, coût, rapidité d’exécution, respect des délais…) que le processus d’accès au marché (management des marques, marketing, commercialisation, distribution, logistique…) ou que la capacité de l’entreprise à différencier son produit ou son service (grâce à une fonction particulière).

La compétence d’Amazon en matière de relation client constitue par exemple une compétence-clé, source d’avantages compétitifs durables (elle donne accès à un grand nombre de marchés ; elle permet de réaliser les activités plus vite, avec une meilleure flexibilité et une meilleure qualité que la concurrence ; elle est stable dans le temps). On pourrait citer les compétences-clés de Carrefour (optimiser les coûts d’approvisionnement et de logistique), de Benetton (flexibilité de l’outil de production), de L’Oréal (gestion de marques au niveau mondial), de J.C. Decaux (compétence de négociation avec les municipalités)…

Un point important est qu’une orientation vers le « cœur de compétences » peut alors redéfinir les frontières de l’entreprise par externalisation des activités non essentielles (voir Foss 1996). mais en même temps organiser une coopétition, une coopération entre concurrents (voir Fernandez et Le Roy 2010). Pour un exemple d’identification des compétences-clés, voir le travail de E. Lamarque (2001) dans le secteur bancaire.

2. Les capacités organisationnelles : du savoir-faire au pouvoir-délivrer

En combinant ces compétences (dans l’usage des TIC notamment) et ces ressources (financières, humaines, technologiques) dans des ensembles coordonnés (des processus organisés), une entreprise développe alors des capacités organisationnelles, que Renard et St-Amant (2006) définissent comme « l’habilité ou l’aptitude de l’organisation pour réaliser ses activités productives de manière efficiente et efficace par le déploiement, la combinaison et la coordination de ses ressources et compétences à travers différents processus créateurs de valeur ».

Il faut distinguer les capacités et les compétences : si les compétences sont un savoir-faire, les capacités sont un pouvoir-faire, qui prend ici la forme d’un pouvoir-délivrer le service demandé grâce à des ressources mobilisées. Ces capacités (aptitudes, habilités) se développent à de multiples niveaux, et par exemple pour les systèmes d’information: capacité de répondre à des appels d’offres, capacité de répondre à une annonce d’un concurrent, capacité de livrer un client sous 3 heures, capacité d’utiliser des terminaux nomades, capacité de maîtriser la convergence entre informatique et téléphonie, capacité de gérer son capital marque sur le Web…

R. Reix (2006) définit ainsi une capacité T.I. qui est « délivrée par une infrastructure technologique (serveurs, réseaux) et immatérielle (compétences techniques et managériales), elle correspond à un ensemble de services demandés et partageables : gestion des réseaux, fourniture des puissances de traitement nécessaires, possibilités d’utilisation des bases de données, gestion des logiciels et des standards, méthodologies de conception et de développement, veille technologique dans le domaine des TI… » (voir L’alignement Besoins/Capacités). La description fine de cette capacité T.I. est la base des « référentiels » de type CMMI (Capability Maturity Model Integration, voir Cigref 2009). Pour une étude de la littérature en Information Management Capabilities voir Brinkhues et al.(2014).

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Par rapport au modèle des Capacités dynamiques (un savoir-s’adapter face aux changements) et par rapport au modèle des Capacités d’absorption (un savoir-apprendre organisationnel qui favorise l’innovation), ce modèle des Ressources/Compétences met l’accent sur un savoir-combiner les compétences-clés. On trouvera de nombreuses recherches en Systèmes d’information qui utilisent les capacités organisationnelles dans le chapitre 8 du livre Information System Theory, qu’on peut obtenir à cette adresse.

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Au final et pour tenter une synthèse, on peut proposer trois grands axes de recherche sur les stratégies dans l’organisation, ici celui des RESSOURCES stratégiques internes fondées sur les capacités, mais que l’on peut opposer :

• soit à l’axe du POSITIONNEMENT stratégique sur les marchés, avec Porter, Williamson…;
• soit à l’axe de l’ ALIGNEMENT stratégique, avec Venkatraman, Reix, Freeman…

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Voir les autres théories utilisées dans les stratégies des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.