Les schémas

Un modèle des capacités dynamiques (Labrouche 2014)

Un modèle des capacités dynamiques validé dans le cas Hyundai-Kia (David 2013)

Définition des principaux concepts

Dans les différentes approches basées sur les ressources (Ressource Based View RBV) un avantage concurrentiel dépend moins d’un positionnement sur le marché que des ressources distinctives (tangibles ou intangibles) qui doivent être rares, imparfaitement imitables et non substituables.

C’est dans ce cadre général que l’approche spécifique des capacités dynamiques a été initiée par D. Teece et G. Pisano (1994), elle s’est depuis largement développée au niveau conceptuel et au niveau empirique (voir Labrouche 2014). Par rapport au modèle des Capacités d’absorption (un savoir-apprendre organisationnel qui favorise l’innovation et par rapport au modèle des Ressources/Compétences (un savoir-combiner les compétences-clés), ce modèle des capacités dynamiques met l’accent sur un savoir-s’adapter face aux changements (Teece 2007 pour définir un modèle d’affaires (Teece 2010).

1. Les capacités dynamiques : le développement des compétences, pour faire face aux changements

Une capacité dynamique peut être définie de deux points de vue (voir Burger-Helmchen et Frank 2011) :

• soit comme une habileté (en anglais les Capabilites : aptitude à intégrer, à construire et ici surtout à reconfigurer les compétences internes et externes);
• soit comme le résultat de cette habilité (en anglais les Capacities : capacités détenues et mobilisables, après le processus de création ou de reconfiguration).

La définition précise du concept de capacité dynamique fait l’objet de débats (voir Renard et St-Amand 2003), mais la caractéristique commune à toutes les définitions est de s’intéresser ici au développement de compétences de niveau supérieur (pilotage et stratégie) pour faire face aux changements rapides de l’environnement, par exemple :

• la capacité d’accéder à de nouvelles connaissances ;
• la capacité de générer de nouvelles connaissances;
• la capacité d’établir des partenariats ;
• la capacité de cesser des pratiques devenues obsolètes;
• la capacité de développer de nouveaux produits;
• la capacité de s’implanter à l’étranger…

Comme le précise notamment Labrouche (2014) ou Altintas (2010), les travaux sur les capacités dynamiques s’appuient

• sur le courant évolutionniste : évolution de l’environnement, influence de l’histoire de l’entreprise (on parle de « la dépendance de sentier »), reconfiguration des routines… (voir Nelson et Winter 2002 et voir L’apprentissage organisationnel) ;
• sur le courant plus managérial et stratégique de la Ressource Based View : modification des ressources, best practices, valeur en termes d’avantage concurrentiel, impact sur la performance… (voir Modèle des Ressources/compétences) ;
• mais aussi sur le courant de l’innovation : flexibilité dans les environnements aux changements rapides, identification de nouvelles opportunités, Open Innovation plutôt que barrières à l’entrée, agilité par des processus simples, transferts de connaissances… (voir le Modèle de l’Open Innovation).

2. La construction des capacités dynamiques

Les capacités dynamiques sont imbriquées dans les processus, les méthodes appliquées, les routines organisationnelles ou stratégiques :

• elles sont le fruit de l’apprentissage organisationnel par expérimentation et répétition, par exemple : capacité à nouer des alliances avec le monde de la recherche, puis capacité à gérer des projets de recherche, puis capacité à valoriser ces projets. Elles rendent ainsi possible la reconfiguration des ressources de l’entreprise (voir Changer les paramètres ou changer de système?) par exemple : capacité à acquérir, capacité à abandonner, capacité à maitriser la chaine de valeur.
• elles permettent, au niveau stratégique, la définition de nouveaux Business models : voir Teece (2010). Elles permettent de faire face à des changements rapides de l’environnement, capacités de s’adapter aux nouvelles réalités des marchés. Elles construisent une configuration particulière de ressources, difficile à imiter, qui peut fournir un avantage concurrentiel : voir Les stratégies de rupture.

Les tentatives de validation de ces différentes propositions ont fait l’objet de nombreuses études empiriques, aussi bien quantitatives (voir des références dans Altintas 2010) que qualitatives (en français, voir par exemple David 2013, Altintas 2015). On trouvera de nombreuses études en Systèmes d’information qui utilisent les capacités dynamiques dans le chapitre 8 du livre Information System Theory, qu’on trouve actuellement à cette adresse. Voir aussi sur le site IS Theory  les recherches en Systèmes d’information qui utilisent cette théorie : Dynamic capabilities.

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Voir les autres théories utilisées dans les stratégies des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.