Le schéma général

Trois niveaux différents dans la conduite du changement (voir Lewin 1947)

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Le niveau supplémentaire de l’infusion (voir Cooper et Zmud, 1989)

Définition des principaux concepts

Phases, cycles, rupture, résistances… plusieurs apports théoriques mettent ici l’accent sur la dimension temporelle du changement organisationnel (mais il n’y a pas de « théorie du changement » et on peut analyser d’autres dimensions : voir les théories sur les Stratégies de changement, sur la Nature du changement ou sur l’Émergence du changement).

1. Kurt Lewin, une théorie des résistances au changement : la gestion des trois niveaux Unfreezing, Moving, and Freezing

Dans une perspective de résolution consensuelle des conflits, le psychologue Kurt Lewin (1947) a développé les concepts de “dynamique de groupe” et de “résistances au changement”. Il a alors défini trois niveaux dans un changement social :

• le niveau du dégel nécessaire : initiation, dé-cristallisation;
• ensuite le mouvement lui-même : adoption, adaptation;
• et enfin le niveau du regel nécessaire : consolidation, routinisation, re-cristallisation.

Les implications normatives de ce modèle ont eu un très grand succès (c’est le champ de l’Organizational Development dans la littérature anglo-saxonne), car on peut expliquer un échec de changement par des erreurs dans sa conduite, erreurs qui peuvent entrainer des « résistances au changement » : soit par des erreurs au niveau 1 pour créer le déracinement nécessaire (par manque de préparation, de délibération, de priorités, de partage… ), soit par des erreurs au niveau 3 pour créer le nouvel alignement nécessaire (par manque de formations, d’incitations, d’apprentissage des nouvelles routines…).

Dans le cadre des systèmes d’information, R. Cooper et R. Zmud (1989) complètent ce modèle de K. Lewin en ajoutant un dernier niveau supplémentaire dit de l’infusion, dans lequel les changements de pratiques apparus lors d’un projet vont créer des capacités nouvelles et des innovations à d’autres niveaux de l’organisation. La réussite de cette dernière phase d’infusion dépend alors de  quatre variables initiales (intervention de la direction, réceptivité au changement, communication en interne, maturité du S.I.) qui agissent par impact sur deux variables intermédiaires : le degré de reconception des tâches et la connaissance organisationnelle.

B. Burnes (2004) complète le modèle de K. Lewin en le “bouclant”: le changement devient en fait cumulatif, avec des phases d’anticipation,  des phases de rupture et des phases de stabilité (il faut d’ailleurs reconnaitre que K. Lewin parlait de trois niveaux différents et non pas de trois étapes précises, le premier schéma de départ ci-dessus n’était qu’une simplification).

John Kotter, considéré comme le grand gourou du leadership (voir Kotter 2006 et voir son site KotterInc.com), a détaillé un modèle en 8 étapes pour une « bonne conduite du changement » par les managers. Les quatre premières étapes correspondent au niveau Unfrezzing défini par K. Lewin : développer un sentiment d’urgence, une équipe de pilotage, une vision stratégique et une communication auprès des volontaires.  Voir en français les contributions de Autissier et Moutot dans leurs ouvrages de 2003 et de 2007 (notes de lecture des étudiants du Cnam).

En revanche K. Weick et R. Quinn (1999) contestent cette idée selon laquelle il y aurait « un » bon processus de changement:

• si le modèle classique de K. Lewin  « Unfreezing, Moving, Freezing » correspond bien aux changements épisodiques (ceux qu’il est nécessaire de créer dans les organisations où domine l’inertie);
• il y a un deuxième modèle, « Freezing, Re-balance, Unfrezzing » qui correspond mieux au changement continu dans des organisations plus flexibles, où il s’agit alors (1) de marquer d’abord une pause pour analyser les processus, puis (2) de réinterpréter les anomalies, pour finalement (3) se rediriger vers d’autres improvisations (voir L’improvisation organisationnelle).

2. La sociologie de la traduction : les quatre moments du changement, à la fois prescrit et construit

I. Walsh et A. Renaud (2010) montre que le changement lors de l’implantation d’un ERP est en fait une suite de changements de rupture “prescrits” et de changements incrémentaux “construits”. Ils proposent le concept de changement traduit et on retrouve alors les quatre moments définis dans la sociologie de la traduction (voir Théorie de l’Acteur-réseau) et le rôle crucial du “traducteur” et des différents “porte-paroles”, dans les controverses qui se développent à chaque “moment” du changement : (1) Identification des actants et problématisation, (2) Intéressement et alliances, (3) Distribution des rôles, (4) enrôlement et mobilisation des porte-paroles.

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3. L’analyse stratégique des acteurs : les deux phases d’un jeu de pouvoir

Michel Crozier considère que le changement ne doit pas se présenter comme une solution ou une finalité, mais comme un problème sociologique de relations dans les jeux d’acteurs (voir Analyse stratégique des jeux d’acteurs). Ces jeux sont fonction, non pas de soit-disant « résistances au changement », mais bien des opportunités et des stratégies des différents groupes d’acteurs. Changer c’est en fait fixer un nouveau modèle de “jeu” (avec ses composantes affectives, cognitives et relationnelles) et un groupe d’acteurs peut être prisonnier de l’ancien “système d’action concret”. La formalisation et le contrôle induits par l’informatique (transparence) modifient par exemple les “zones d’incertitude” de certains groupes d’acteurs et ce qu’ils peuvent être amenés à perdre d’un coté dans une première phase du jeu, ils tiennent bien sûr à le reconstituer d’une autre manière dans une deuxième phase du jeu (voir de nombreux exemples dans Mucchielli 1998).

Mais l’étude de R. Meissonier et al. (2007) a montré qu’une situation de conflit entre groupes d’acteurs pouvait être dépassée alors que la hiérarchie avait décidé de ne pas gérer les résistances : favoriser le compromis entre acteurs a évité à la direction d’avoir à faire un choix qui aurait été impopulaire chez au moins une des deux parties opposées. Sur les modes de gestion de conflits dans le cas des systèmes d’information, voir H. Barki et J. Hartwick (2001) et voir une belle revue de littérature sur le concept de « résistance au changement » au chapitre 4 du livre Information System Theory à cette adresse.

4. La théorie des équilibres ponctués : une succession de phases de convergence et de phases de renversement

En paléontologie la théorie des « équilibres ponctués » s’oppose au “gradualisme” et elle décrit l’évolution de la vie avec de longues périodes de quasi-équilibre, ponctuées de brèves périodes de changements importants (extinctions rapides et nouvelles espèces, ce qui permet d’expliquer notamment la difficulté à trouver les fameux “chainons manquants”). Cette approche évolutionniste du changement est reprise en sciences humaines pour expliquer l’évolution des langues mais aussi l’évolution des organisations (une analyse initiée par C. Gersick 1991) et notamment l’évolution des systèmes d’information (voir le chapitre 17 du livre Information System Theory que l’on peut obtenir à cette adresse).

Les équilibres stabilisés (phase de convergence) peuvent être ainsi ponctuellement bouleversés (phase de renversement) : la rupture, due à des variations aléatoires sélectionnées par l’environnement, devient un moyen de vaincre l’inertie des « structures profondes » ou de créer des structures parallèles : voir les Stratégies de rupture et voir ici l’exemple de C. Street et D. Meister (2004) sur la décision de grandir dans les PME.

Gradualisme et Équilibres ponctués (voir dans Information System Theory, chapitre 17)

P. Besson et F. Rowe (2011) proposent alors une lecture du phénomène de la transformation organisationnelle et distinguent ainsi deux grandes classes de théories :

• d’une part les théories dites de l’Action organisationnelle planifiée : soit ici l’Organizational Development lié aux concepts de K. Lewin, mais aussi la Gestion stratégique du changement;
• et d’autre part les théories dites de la Transition organisationnelle : soit ici l‘Équilibre Ponctué, mais aussi l‘Évolutionnisme  avec Nelson et Winter et l‘Institutionnalisme avec DiMaggio et Powell.

5. Les trajectoires d’appropriation, une succession de trois situations-types : neutre, régénérée, perturbée

L’analyse de A. Giddens (voir Théorie de la structuration) repose sur une logique de production/reproduction des formes structurelles de la société (ici les caractéristiques de la technologie) via les interactions quotidiennes vécues (ici les usages de la technologie). Dans ce cadre général, F-X de Vaujany (2003) décrit d’abord trois situations de structuration différentes, qui sont trois « archétypes » du changement socio-technique :

• la situation neutre N qui est la plus fréquente : l’innovation technologique ne fait que se dissoudre dans les routines habituelles;
• la situation régénérée R : de nouvelles routines émergent, en liaison directe avec la technologie;
• et la situation perturbée P : les conflits dans les usages déstructurent les routines organisationnelles.

Ces trois situations vont alors se succéder ou se superposer pour constituer au final une trajectoire d’appropriation particulière :

• une trajectoire de type « point d’équilibre » N-P-R-N; assez proche des trois niveaux du modèle classique de K. Lewin;
• une trajectoire de type « improvisation » R1-R2-R3; régénération continue des routines, assez proche du modèle du changement continu de K. Weick et R. Quinn;
• ou une trajectoire de type « catalyse », où les usages jouent un rôle de catalyseur dans des processus qui sont en fait largement extérieurs à la technologie.

Ces trois types de trajectoires correspondent à des logiques spécifiques du contrôle et donc à trois « figures » différentes de managers : le canalisateur, le facilitateur et le catalyseur.

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Au final, Van de Ven et Poole (1995) ont proposé un tableau de quatre familles de théories sur le changement organisationnel : les théories du cycle de vie, les théories évolutionnistes, les théories dialectiques en termes de confrontations et les théories téléologiques fondées sur les intentions.

Pour un véritable « panorama » de toutes les nombreuses approches du changement organisationnel, voir absolument le cours de Yvon Pesqueux (2015, 67 pages).

Enfin pour tenter une synthèse on peut proposer trois grands axes de recherche sur le changement organisationnel, ici celui de sa Conduite, mais aussi celui de la Planification du changement et celui de l’Émergence du changement  :

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Voir les autres théories utilisées dans le contrôle des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.