Les schémas

1. Un modèle des forces de changement, pour éclairer une gestion stratégique (Pichault et Cordet 1996)

2. Une représentation formalisée, pour permettre un pilotage du changement (Nurcan, 2002)

Définition des principaux concepts

Le discours général sur un pilotage stratégique du changement joue un rôle important dans la légitimation du contrôle dans l’entreprise: le changement se présente ici comme un Changement-innovation, s’opposant à une Stabilité-rigidité. Les approches se veulent donc prescriptives, puisqu’il s’agit de planifier un changement délibéré (et qui est donc à l’initiative des directions).

Alors que les modèles de base d’une  « bonne conduite » du changement s’appuient sur l’approche nord-américaine de l’Organizational Development (voir La conduite du changement) ou sur l’approche japonaise du Kaîzen (voir La nature du changement), les modèles d’une « bonne planification » du changement ont ici une dimension plus stratégique:

• le modèle du leadership fort revendique ici une stratégie de type militaire, pour gagner la bataille du changement en luttant contre ‘l’inertie » supposée;
• plusieurs modèles multi-contextuels élargissent les facteurs à prendre en compte, en considérant que la direction d’une entreprise peut piloter un ensemble d’interactions entre pouvoirs, structures, environnements, cultures…
• enfin plusieurs plusieurs méthodes définissent des formalismes ou des systèmes de cartographies du processus de changement, pour mieux permettre un « pilotage » du changement.

1. Le modèle du leadership fort : John Kotter

J. Kotter, considéré comme le grand gourou du leadership (voir Kotter 2006 et voir son site KotterInc.com) a détaillé un modèle en 8 étapes pour une conduite du changement entièrement planifiée par les managers. Le vocabulaire stratégique est ici presque militaire. Les quatre premières étapes correspondent au niveau Unfrezzing défini par K. Lewin dans La conduite du changement: il faut développer un sentiment d’urgence, une équipe de pilotage, une vision stratégique et une communication auprès des « volontaires ». Les étapes 5 et 6 correspondent au niveau Mouving (il faut supprimer les barrières, générer des « victoires » rapides), les étapes 7 et 8 correspondent au niveau Frezzing (il faut consolider les « gains » et instituer la « culture du changement »).

2. Les modèles contextuels du changement : Andrew Pettigrew

A. Pettigrew (1987) défend une vision plus « contextuelle » du changement en retenant une analyse à plusieurs niveaux (individu, groupe, organisation) et en faisant appel à trois concepts: non seulement le contenu du changement (le Quoi) et le processus d’action entre les différents acteurs (le Comment), mais aussi les contextes internes et externes (le Pourquoi). Il y a alors alternance de changements continus et de ruptures, alternance permise par le travail de traduction et de leadership des managers. A. Pettigrew recommande d’adopter un mode de pilotage qui devrait combiner des contributions multiples des acteurs et un processus à différents niveaux : (1) Prise de conscience du problème pour reconnaitre la nécessité du changement, (2) Connaissance et compréhension du problème (ceci est un niveau supplémentaire par rapport au modèle classique de K. Lewin : prendre ici son temps avant d’agir), (3) Planifier et agir, (4) Stabiliser le changement. Pour une analyse de la littérature sur le changement voir Pettigrew et al. (2001). Pour un exemple d’étude empirique basée sur ce cadre « contextualiste » du changement, voir Vas et Coeurderoy (2004).

Conduire le changement, les cinq facteurs centraux. Pettigrew et Whipp, 1991 (à partir de Sminia 2017)

R. Soparnot (2009) propose alors un modèle de la capacité organisationnelle de changement reposant à la fois sur le contexte de l’organisation, sur ses pratiques dans le processus de gestion du changement et sur sa maîtrise de l’apprentissage organisationnel (voir La théorie des capacités dynamiques).  Et en tenant compte des différentes sources de résistances au changement, R. Soparnot (2013) définit cinq stratégies génériques de changement: hiérarchique, développement organisationnel, politique, historique et symbolique.

Les stratégies de changement, Soparnot (2013)

Pour élargir la vision trop militaire du changement, F. Pichault et A. Cordet (1996) considèrent cinq forces (voir schéma général 1, ci-dessus): certes la force politique (ici la vision stratégie des managers), mais aussi les forces contingentes (environnement), incrémentielles (poids des décisions passées), interprétatives (style de management) et avec une dimension temporelle. Ils plaident pour une polyphonie du changement et recommandent « de définir au fur et à mesure une signification collectivement accep­table du projet, d’être attentif de façon permanente aux variations imprévues de contexte (contraintes et opportu­nités de l’environnement), de prendre en compte le passé et les structures existantes de l’organisation, d’identifier les principaux acteurs, leurs capacités de mobilisation et de veiller aux tem­poralités spécifiques qui caractérisent les évolutions du contexte (interne et externe) et du jeu des acteurs ». Voir leur analyse dans cette série de vidéos:

C’est notamment dans cet esprit que le Cigref a développé une démarche d’accompagnement du changement (voir Cigref 2003).

3. Les formalismes de représentation du processus de changement

Pour mieux permettre un « pilotage » du changement, plusieurs méthodes définissent des formalismes ou des systèmes de cartographies du processus de changement (voir ce dossier très complet réalisé par F3E en 2012).

S. Nurcan (2002) a par exemple proposé EKD-CMM (voir schéma général 2, ci-dessus), pour représenter successivement le processus, la vision, l’impact et les résultats. La méthode se caractérise ici par (1) l’utilisation de différents formalismes pour représenter l’organisation, ses états actuel et futur et les scénarios alternatifs d’impact, (2) le raisonnement au niveau intentionnel, (3) la modélisation de l’impact organisationnel du changement, vu comme un processus systématique et guidé.

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Au final, deux grandes classes de théories sur la transformation organisationnelle

Pour un véritable « panorama » des nombreuses approches du changement organisationnel, voir le cours de Y. Pesqueux (2015).

Dans la discipline des systèmes d’information, P. Besson et F. Rowe (2011) proposent une lecture du phénomène de la transformation organisationnelle à partir d’une littérature théorique synthétisée en quatre thématiques : 1) la nature de l’initiative de transformation, 2) « l’écologie » de la transformation, 3) le processus de transformation et 4) les résultats de la transformation et leur mesure. On peut alors distinguer deux grandes classes de théories :

• la classe des théories de l’action organisationnelle PLANIFIÉE: soit le classique Organizational Development (voir La conduite  du changement), soit l’ambitieux Changement stratégique (présenté ici dans cette page)
• qui s’oppose à  la classe des théories de la TRANSITION organisationnelle : soit l‘Évolutionnisme, soit l‘Équilibre Ponctué, soit l‘Institutionnalisme.

Voir les autres théories utilisées dans le contrôle des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.