Le schéma général

Régularisations (d’ordre 1) et changement de régulation (d’ordre 2) d’après F. Michel

Cycles de développement et cycle de révolution (Mintzberg et Westley 1992)

Amélioration continue (KAÏZEN) ou reconfiguration brutale (BPR)

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Les principaux concepts

Plusieurs approches théoriques du changement organisationnel mettent l’accent sur l’ampleur ou l’étendue du changement et notamment la différence de nature entre les régularisations à l’intérieur d’un système et le changement de système.

1. Les changements d’Ordre 1 et les changements d’Ordre 2

Pour Paul Watzlawick et “l’École de Palo Alto”, un changement d’ordre 1 ne se fait qu’à l’intérieur d’un système, lequel reste lui-même inchangé (comme le changement des heures sur le cadran d’une montre) : il ne s’agit que de régularisations pour maintenir le système, voir Watzlawick et al. (1974).

• La plupart des conflits proviendraient de situations où le changement 1 s’avère insuffisant (on nie le problème, on avance des solutions utopiques, on crée des situations paradoxales de double contrainte…), alors que c’est l’ensemble du système qui devrait être redéfini;
• En revanche le changement 2 modifie le système, c’est un méta-changement, un saut logique, un changement de cadre et de mode de régulation, une “métamorphose” : voir des exemples dans Kotsou (2008) et Benoit (2016).

Dans les organisations, la différence de nature entre ces deux types de changement est importante à comprendre:

• K. Weick et R. Quinn (1999) différencient les changements épisodiques (qu’il est nécessaire de créer dans les organisations où domine l’inertie) et le changement continu dans les organisations qui sont plus flexibles (voir La conduite du changement);
• H. Mintzberg et F. Westley (1992) décrivent le passage d’un cycle de développement à un cycle de révolution et L. Greiner (1998) différencie les changements d’évolution et les révolutions. Aujourd’hui on parle souvent de « disruption« , voir Stratégies de rupture et nouveaux Business models ;
• R. Nelson et S. Winter (2002) ont développé la théorie évolutionniste de la firme : le changement est en fait celui des différentes routines organisationnelles (ensemble de savoirs, savoir-faire, règles, procédures, qui se développent au cours de l’histoire d’une organisation) : d’une part les routines opérationnelles et génériques (dont l’amélioration fait l’objet d’un processus d’apprentissage continu) et d’autre part les routines de recherche (permettant de nouvelles combinaisons conduisant à des innovations et des changements plus radicaux);
• La théorie des équilibres ponctués (voir La conduite du changement) distingue quant à elle les équilibres stabilisés (phase de convergence), qui peuvent être ponctuellement bouleversés (phase de renversement).

2. Dans la pratique : amélioration Kaïzen, reconfiguration radicale BPR ou Lean Management ?

• L’amélioration continue des processus, appelée KAÏZEN au Japon (kaï zen : changement bon, voir Shimizu 2001), fait partie des méthodes pour l’amélioration de la qualité (TQM, Total Quality Management). Cela suppose d’associer au progrès permanent les personnes concernées par ces processus. L’approche réactive consiste à corriger les dysfonctionnements au fur et à mesure qu’ils sont constatés (solutions rapides, même si elles sont transitoires) et l’approche préventive consiste, notamment grâce à l’analyse statistique, à faire en sorte que les dysfonctionnements ne se produisent pas. Le “Kaizen” se présente comme une « philosophie de management » qui repose sur la conviction que l’efficacité est liée à une amélioration permanente de la qualité et de la productivité, par une lutte contre tous les gaspillages ( voir Shimizu 2001).
• Le changement « brutal » par reconfiguration des processus, appelée BPR aux USA (Business Process Reengineering) est défini par M. Hammer et J. Champy (1993) comme étant une remise en cause culturelle fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels (par les ingénieurs des méthodes ou les informaticiens, voir OST Organisation scientifique du travail), pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances jugées critiques (les coûts, la qualité, le service, la rapidité). Le BPR est fondé sur une analyse transversale des processus dans l’entreprise et sur une orientation client : client externe pour les processus principaux, client interne pour les processus de soutien. Hammer et Champy reconnaissent que certains résultats sont décevants, ils attribuent les échecs à des « problèmes de management ». Voir des exemples dans Akoka et al. (2000) et Dakkak et al. (2012).
• Le Lean Management (on pourrait traduire lean par « sans gras ») se présente comme une synthèse entre l’amélioration continue (polyvalence, coopération..) et la refonte complète des processus de production (flexibilité, rationalisation, réduction permanente des coûts, juste à temps…). On met surtout ici l’accent sur la suppression des goulots d’étranglement, en faisant référence au système de production de Toyota (voir Bruère 2013) et à la « théorie des  contraintes » le bestseller de  E. Goldratt  (voir P. Jaeck, 2015). Mais dans une recherche obsessionnelle des gains de productivité, le Lean Management n’est-il pas une méthode d’extension du Taylorisme à tous les secteurs de l’économie? Voir la critique théorique de La théorie du Slack organisationnel.

Voir les autres théories utilisées dans le contrôle des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.