Les schémas

 

1. L’alignement Besoins/Capacités
   de traitement de l’information  (Systèmes d’information et Management, 2016, Page 249)
   

2. L’alignement Besoins/Capacités dans les stratégies de Design organisationnel (Galbraith, 1974)

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Définition des principaux concepts

Dans les modèles d’alignement Besoins/Capacités on considère que l’efficacité du fonctionnement de l’organisation est déterminée par les conditions d’un équilibre entre les besoins en traitement de l’information d’une part et la capacité de traitement de l’information d’autre part.

Dès 1973, Robert Reix définit le concept de capacité d’organisation comme étant à la fois une capacité de commande, un pouvoir-fournir et un pouvoir-organiser (voir Fallery et Rodhain 2018). Il propose alors « de rechercher d’une part quelles sont les variables motrices des besoins en capacités d’organisation, d’autre part quels sont les comportements des entreprises en ce qui concerne le développement de leurs ressources en capacités d’organisation. Cette double analyse Besoins/Ressources peut être l’amorce d’un modèle explicatif » (voir ici Reix 1973 et voir Bibliographie de Robert Reix).

Cette problématique d’alignement est reprise à travers le modèle Besoins/Capacités proposé par Jay Galbraith 1974 (qui se focalise plutôt sur le desing organisationnel avec l’alternative « réduire les besoins » ou « augmenter les ressources »), voir le schéma 2 ci-dessus.

Le modèle le plus abouti est celui proposé ensuite par M. Tushman et D. Nadler (1978) en définissant (du coté des ressources) le rôle de deux capacités structurelles : le type de design des Business Units et la flexibilité des mécanismes de coordination/contrôle :

Le modèle de M. Tushman et D. Nadler, 1978

1. Le modèle de l’alignement Besoins/Capacités, appliqués au traitement de l’information

Les besoins en traitement de l’information sont ici déterminés par trois séries de facteurs : les caractéristiques des activités de l’entreprise (tâches incertaines et/ou variables), la nature de l’environnement (instable et/ou incertain) et l’interdépendance des unités de l’organisation (autonomie et/ou coordination).

Les ressources de traitement de l’information dépend ici de trois séries de facteurs : les caractéristiques de l’organisation (articulation hiérarchique, groupes de projet..), les processus organisationnels (prise de décision, gestion des flux, ressources tampons, synchronisation…) et la manière plus ou moins intensive d’utiliser les technologies de l’information (pour améliorer la communication et la gestion de connaissances).

C’est un alignement (un équilibre, une cohérence globale, un fit) entre  en capacités requises par les besoins en information et les capacités potentielles de traitement (les ressources) qui peut alors conduire à la performance organisationnelle : un excédent de ressources peut entraîner un gaspillage (perte d’efficience), mais un déficit entraînerait surement une perte d’efficacité (voir alors le non-alignement mis en avant par la  Théorie du Slack organisationnel).

Les implications normatives des modèles Besoins/Capacités sont importantes (voir Systèmes d’information et Management, 2016, Page 249) :

• une impossibilité à atteindre la capacité requise peut conduire à remettre en cause des choix stratégiques au niveau produit-marché-technologie ;
• la recherche de solutions peut passer par une alternative : réduire les besoins en information (par exemple en constituant des unités plus autonomes) ou bien développer la capacité T.I. ?
• enfin il ne faut pas oublier que du coté de la capacité T.I. il existe en général des possibilités de substitution entre des solutions organisationnelles (par exemple des choix structurels relatifs à l’organisation de relations latérales) et un recours  accru aux technologies.

2. L’extension du cadre d’analyse Besoins/Capacités

On ne peut pas parler ici d’une « théorie » dans la mesure où les variables reliant un Fit Besoins/Capacités avec la performance restent multiples (voir Bharadwaj 2000, qui analyse le lien direct entre capacités T.I. et performance). Néanmoins, l’alignement Besoins/Capacités peut constituer un puissant « cadre d’analyse » général en montrant la nécessité de respecter une cohérence entre :

• les choix de nature stratégique;
• les choix relatifs à la conception de l’organisation;
• et les choix relatifs à l’usage des technologies.
  

R. Daft et R. Lengel (1986) étendent alors le cadre général au fit nécessaire dans la problématique du choix d’un média (voir aussi Théorie de la richesse des médias);

M. Bensaou et N. Venkatraman (1996) étendent le cadre général au fit nécessaire dans les relations inter-organisationnelles et la gestion des partenariats : rôle de la confiance et de l’engagement, interdépendance des différents intervenants, investissements pour le fonctionnement de la relation, degré de formalisation des échanges… (voir aussi Écosystèmes d’affaires);

• L’alignement Besoins/Capacités peut être un cadre d’analyse des problématiques de la flexibilité, dans une conception duale de la flexibilité : d’une part des besoins en capacités d’organisation (pour permettre la mobilité en réduisant les temps et les coûts d’ajustement) et d’autre part des ressources en capacités d’organisation (pour permettre la contrôlabilité de l’organisation et de l’environnement). Voir l’analyse de Fallery et Rodhain (2018) à partir des travaux de Reix (1977) et De Leeuw et Volberda (1996).
• L’alignement Besoins/Capacités peut être un cadre d’analyse des problématiques de l’urbanisation des systèmes d’information, voir Longépé (2009) : « La problématique [de l’urbanisation] consiste à rendre son système d’information le plus réactif possible (c’est-à-dire capable d’évoluer rapidement pour répondre aux nouvelles demandes) tout en préservant le patrimoine informationnel de l’entreprise).
• L’analyse des ressources en capacités T.I. (voir Bharadwaj 2000, voir Reix 2006) est aujourd’hui à la base des « référentiels de bonnes pratiques » de type CMMI (Capability Maturity Model Integration), avec la mesure d’un niveau de maturité des capacités T.I. ( voir Cigref 2009).

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Voir les autres théories utilisées dans les stratégies des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.